Manager de Transition Directeur Général - CEO

Besoin urgent d'un Directeur Général de Transition ?

Ce profil vous intéresse ? Vous êtes confrontés à une urgence managériale ? Vous avez besoin d'un profil chevronné pour piloter un projet complexe de transformation ? d’un renfort externe et/ou d’un regard neuf ?

Ci-dessous le profil d’un Manager de Transition Directeur Général, avec une solide expérience notamment dans la distribution et les secteurs industriels..

Compétences

  • Optimisation d’organisations industrielles multi-sites et multi-pays
  • Focaliser l’organisation sur la performance financière et industrielle
  • Stopper l’érosion de la trésorerie et stabiliser la performance financière et opérationnelle en mettant en œuvre des améliorations globales de rentabilité et de trésorerie
  • Mettre en évidence les difficultés, les analyser identifiant les leviers d’action, prioriser les efforts commerciaux, industriels et de transformation pour sortir de la crise et retrouver un nouvel élan durable de croissance et rentabilité
  • Revoir la stratégie, élaguer, focaliser et affûter le Business Model ; crédibiliser et piloter la restructuration du capital
  • Développer une vision stratégique orientée client, structurer sa mise en œuvre, mobiliser les équipes, et piloter des indicateurs de résultats
  • Entretenir une culture d'entreprise et fédérer les équipes autour d'un projet commun
  • Gestion du changement dans des organisations industrielles multiculturelles
  • Développer dans l’organisation une culture focalisé sur la génération et la protection du cash
  • Alignement de la stratégie aux objectifs : focalisation, arrêt d’activités non rentables, ajustement du périmètre, intégrations. 
  • Gestion des projets stratégiques : Greenfields,  World  Class Manufacturing, Usine 4.0
  • Faire des diagnostics sur les besoins de trésorerie de l'entreprise, la rentabilité des produits/activités/marchés, les principaux problèmes opérationnels, la position sur le marché et les options de restructuration ; prioriser et piloter le plan d’action
  • Établir des politiques qui favorisent la culture et la vision de l'entreprise
  • Accélérer le développement commercial pour gagner des parts de marché en coopérant avec le marketing et la R&D pour améliorer et développer les produits
  • Capacité à évoluer dans des environnements de PME, ETI, privés et sous LBO

Expérience professionnelle récente  

Management de transition

Directeur Opérationnel, Administratif & Financier, secteur distribution  (6 mois) 

  • Enjeux : Être crédible vis-à-vis des instances de financement. 
  • Actions : Vision des besoins en liquidités, élaboration du Business Plan, mise en place de procédures et d’outils de : gestion financière ; de développement produit ; et de gestion de projet. Élaboration du plan d’industrialisation par processus et du cahier de charges de la manufacture. 
  • Résultats : société prête pour la phase de financement et de kick-off de l’industrialisation.

Direction Générale, activités héliportées (1 an et 4 mois) 

  • Enjeux : Consolider l’intégration : arrêter le turnover et apaiser les conflits avec les autorités et voisinage aggravés par une presse hostile menaçant l’hélistation.  Redorer la marque. Gérer le projet: SAMU.
  • Actions : Business Plan, valorisation des outils et ressources centralisés, mise en place d’un plan de développement émergé des managers locaux  axé sur le rajeunissement de la marque et la modernisation de la flotte. Établissement d’une politique coopérative avec toutes les parties prenantes incluant une relation presse professionnelle.  
  • Résultats : démarrage du SAMU selon le contrat, dossier de sécurisation de l’hélistation recommandé par la DSAC OI. : +5% de CA, +20% EBITDA (Hors SAMU). 

Direction Commerciale et Intégration de filiale, secteur du décolletage (4 mois) 

  • Enjeux : Arrêter le cash drain et la panique dans l’organisation. 
  • Actions : Après identifier que le problème venait de l’ajout d’une nouvelle filiale, déploiement d’un plan de correction incluant une réorganisation, la Mise en place d’outils de pricing et d’ordonnancement adaptés au Business Model de la nouvelle activité. 
  • Résultats : Arrêt du cash drain. Récupération du client clé de la filiale : 600 k€. 

Business Development Director, secteur agroalimentaire et pharmaceutique  (6 mois) 

  • Enjeux : Amélioration du bilan par la rationalisation des stocks et la vente des slow movers : produits finis et matières premières
  • Actions : Analyse, évaluation et proposition de solutions en concertation avec les équipes R&D, qualité, marketing, commercial, supply chain et production. 
  • Élaboration et déploiement d’un plan commercial et industriel à l’échelle mondiale. Prospection et gestion directe des pistes de valorisation alternatives
  • Résultats : 2,2M€ valorisés en 6 mois. Libération complète d’un magasin en location

Directeur de projet, secteur industriel  (10 mois) 

  • Enjeux : Résoudre les conflits entre les équipes portugaises et françaises et faire avancer le projet de transfert de technologie d’automatisation au Portugal. 
  • Actions : apaisement du Comité de Pilotage. Gestion du projet : Recherche d’emplacement, adaptation du bâtiment, mise en place de la technologie et des systèmes d’information, embauche et formation des équipes, démarrage de la production, gestion des aspects juridiques et fiscaux.
  • Résultats : démarrage 2 mois en avance et avec 10% d’économies.

Directeur Général Europe puis Directeur Commercial et Marketing Monde, secteur plasturgie et emballage (7 ans)

  • Enjeux : Arrêter le cash drain. Revoir la stratégie centrée volumes de la filiale et assurer un développement autofinancé. 
  • Actions : Restructuration avec un PSE sur 3 pays. Focalisation des équipes dans la gestion du cash
  • Développement d’une culture rigoureuse de contrôle de gestion et accessible aux opérationnels
  • Déploiement d’un programme industriel d’accélération de l’amélioration continue, de développement de la qualité et de chasse au gaspillage (Lean Manufacturing)
  • Élagage des activités non compétitives et restructuration des opérations. Développement de nouveaux marchés demandeurs de l’offre unique de l’organisation : allégement des bouchons, offre couplée à des services d’optimisation de la performance des lignes des clients
  • Résultats : Co-développements en partenariat avec les principaux acteurs de l’industrie agroalimentaire : 9 lancements en 4 ans. 

Directeur de la BU, secteur du bâtiment (3 ans)

  • Enjeux : Générer de la rentabilité en AMN après plusieurs années oscillant à l’équilibre malgré une activité soutenu
  • Protéger les marges et développer des sources de croissance en Europe
  • Actions AMN : Redressement de l’activité. Diagnostic du manque de rentabilité et élaboration d’un de correction visant le meilleur positionnement possible en termes de profitabilité
  • Développement de deux nouveaux produits et conquête de nouveaux clients en échange de positions peu rentables
  • Accélération du plan de développement de nouveaux marchés : flooring, acoustique, surfaçage mousses et plâtre, ainsi que de modernisation de la gamme de produit roofing et isolation sans formaldéhyde
  • Comité de Direction – Directeur Industriel
  • Enjeux : recentrage sur les activités cœur business et restructuration
  • Actions : audits menés sur une vingtaine de sites en Amérique du Nord, Europe et en Chine. Recommandations sur la politique de recentrage des activités (fermeture, cession, délocalisation)
  • Pilotage des projets de transfert de technologie vers l’étranger. Intégration de la nouvelle filiale. 
  • Résultats : nouvelle organisation structurée autour de 5 BU soutenues par une structure compétitive

Directeur Général, secteur du bâtiment (3 ans) 

  • Enjeux : Redressement en alternative à la fermeture envisagée
  • Actions : Restructuration. Focalisation de l’organisation sur la gestion de la trésorerie
  • Élaboration d’un plan urgent : réduction du personnel (-30%), investissements chirurgicaux de mise à niveau de la qualité, développement de la gamme de produits et redéploiement commercial agressif sur une zone de chalandise élargie.

Responsable Budget, Plan & Investissements, et puis : reporting et consolidation (Direction de la Politique Industrielle), secteur du bâtiment (4 ans)

  • Missions : Développer la rigueur dans les choix des investissements et centrer les équipes sur la réduction des coûts et l’augmentation des marges.
  • Actions : Mise en place d’une politique de contrôle rigoureux et pédagogique avec Comités de Pilotage pour les projets clés Développement et homogénéisation des simulateurs de coût et de rentabilité
  • Déploiement de l’automatisation en Europe et en AMN. Pilotage des projets industriels et R&D stratégiques
  • Résultats : culture de contrôle avant et après les investissements avec une amélioration du pay back réel moyen de 5 à 3,5 années

Project Manager puis Responsable Développement Produits et Procédés, sectuer du bâtiment (8 ans)

  • Construction de l’usine :  Project manager en charge de l’automation et instrumentation
  • Project manager en charge du projet d’expansion 
  • Homologation de la production locale et support technique aux équipes commerciales

Formations et Langues

  • Leadership Program 
  • International Management Program 
  • Management Opérationnel 
  • Contrôle Financier pour Contrôleurs Expérimentés 
  • Ingénieur en Électronique 
  • Instituto Tecnológico de Aeronáutica 
  • Espagnol / Anglais / Portugais

Besoin urgent d'un manager de transition ?

Vous êtes confrontés à une urgence managériale ? Une situation que vous aimeriez rapidement faire évoluer ? Vous avez besoin d'un profil chevronné pour piloter un projet complexe de transformation ? d’un renfort externe et/ou d’un regard neuf ? Notre équipe est à votre écoute pour échanger sur vos enjeux et besoins de mobilisation de managers de transition dans les plus brefs délais.
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