Covid-19 : le levier du management de transition pour gérer et surmonter la crise

Approche SNR - Publié le : 26 août 2020
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La pandémie de Covid-19 nous rappelle amèrement qu’aucune entreprise, quelle que soit sa taille ou le secteur dans lequel elle évolue, n’est à l’abri de devoir affronter une crise majeure.

Ces dernières années, les crises financières, sociales, écologiques, sanitaires... se sont multipliées renforçant la prise de conscience par de nombreuses entreprises des enjeux de la gestion de crise.

C’est dans ces contextes d’urgence et d’incertitude que des entreprises (ETI, PME, grands groupes, opérateurs vitaux) font appel à nos managers de transition pour se protéger, faire face à la survenance de crises puis tirer les enseignements de ces évènements pour améliorer leurs procédures dans une vision prospective.

Explorons les différentes expertises en management de crise de nos managers de transition.

Sommaire


Notre offre spécifique en management de transition dans le cadre du COVID-19

Dans le contexte spécifique de la crise actuelle liée au COVID-19, nous mobilisons des managers de transition (en direction générale, finance, ressources humaines, supply chain, opérations industrielles, communication, juridique, systèmes d’information et QHSE) pour apporter à nos clients un renfort managérial dans le cadre de la mise en œuvre de leur gestion de crise et plans de continuité et de reprise puis relance d'activité.

Il s’agit prioritairement de :

  • Renforcer la planification et mise en œuvre de la stratégie de réponse aux risques COVID-19 pour garantir la santé et sécurité des collaborateur.rice.s et limiter l’impact sur les différentes parties prenantes (fournisseurs, clients...)
  • Adapter le système productif et anticiper l’impact d’un fonctionnement en mode dégradé / sous-effectif et la variation brutale du taux d’activité
  • Adapter la gestion des ressources humaines : aménagement des conditions et du temps de travail : mise en place des règles d’hygiène pour garantir les mesures barrières, mise à disposition d’équipements (gels hydro-alcooliques, masques…), organisation du télétravail, application éventuelle du chômage partiel, mise à jour de systèmes d’astreinte, gestion des expatriés, révision des politiques de mobilité…), mobiliser les équipe sécurité & santé, renforcer le dialogue avec les instances représentatives du personnel (IRP)…
  • Animer la communication opérationnelle sur la gestion de la crise notamment pour maintenir et renforcer le lien avec les salariés
  • Optimiser le pilotage financier et la gestion des flux de trésorerie : réduction des besoins en fonds de roulement (BFR), réduction des coûts variables, décalage de charges, activation d’aides publiques, dialogue avec les partenaires financiers sur les options de financement…
  • Renforcer la résilience de la supply chain et gérer les perturbations de la chaîne d’approvisionnement découlant des démarches globales pour endiguer le COVID-19
  • Veiller à la disponibilité et à la sécurité des systèmes d’information dans un contexte de montée en puissance du travail à distance exposant l’entreprise à de nouvelles menaces de cyberattaques
  • Organiser et accélérer le redémarrage opérationnel des activités jusqu’au retour au cours normal des affaires
  • Tirer les enseignements de la crise pour transformer l’organisation en conséquence

Les différents visages de la crise pour l’entreprise

Une crise est déclenchée par un événement imprévu d’une gravité significative. Elle survient par définition à un moment inopportun et constitue un épisode de rupture venant déstabiliser et menacer la bonne marche des opérations d’une entreprise.

There can’t be a crisis today, my schedule is already full


Henry Kissinger

De multiples déclencheurs internes ou externes à l’entreprise peuvent la conduire à se retrouver en situation de « crise » :

  • incendies (exemple : Lubrizol à Rouen en 2019…)
  • accidents industriels (exemples : explosion d’AZF, naufrage du pétrolier Erika…)
  • accidents du travail très graves
  • absence imprévue d’un.e dirigeant.e (personnage clé de l’organisation)
  • perte d’un.e client.e majeur.e
  • défectuosité de produits ou services
  • acte de violence ou de malveillance
  • fraudes de tous types
  • fuite d’informations confidentielles
  • rumeurs
  • catastrophes naturelles (exemple : tempête Xynthia en 2010…)
  • pannes informatiques ou cyberattaques
  • crises sociales
  • crises économiques
  • crises sanitaires (exemples : vache folle, grippe aviaire, légionellose, Covid-19 en 2020)
  • ….

La crise se caractérise généralement par les éléments suivants :

  • Des périodes d’incertitude sur la chronologie des premiers événements, sur la conduite à tenir, sur le rôle de chacun.e, sur la durée de la crise, sur les impacts à court, moyen et long terme pour l’entreprise et ses parties prenantes (client.e.s, partenaires, fournisseu.r.se.s…)
  • Une accélération du temps avec un caractère de pression et d’urgence dans la décision
  • Une multiplication des dimensions : techniques, humaines, sociales, sanitaires, sécuritaires, économiques, juridiques, médiatiques, politiques, éthiques… qui interagissent et créent un système complexe
  • De nombreu.x.ses acteur.rice.s associé.e.s : managers, salarié.e.s, actionnaires, client.e.s, sous-traitant.e.s, pouvoirs publics, justice, média, associations, riverain.e.s…

Management de Transition COVID SNR

Différents phénomènes contribuent également aujourd’hui à élargir les frontières spatiales et temporelles de crises :

  • La digitalisation croissante des activités de plus en plus dépendantes des systèmes d’information les exposant à des interruptions de services critiques
  • La mondialisation qui a contribué à créer des interdépendances entre les économies facilitant la transmission de crises à l’échelle mondiale
  • Le développement des réseaux sociaux accélérant la diffusion d’information et parfois de rumeurs et fake news

Des dommages potentiellement très graves

Il est essentiel pour une entreprise de réagir de manière adéquate à chaque situation pour éviter des dommages graves, susceptibles d’affecter son personnel, sa viabilité commerciale, son image, sa valorisation et parfois même sa survie à court ou moyen terme.

Un arrêt partiel ou complet d’activités de l’entreprise peut avoir des effets négatifs importants tant pour la situation financière que pour la position concurrentielle de l’entreprise sur le marché. Les client.e.s n’attendront pas et chercheront des solutions de remplacement.

Une gestion de crise adaptée doit permettre de limiter les facteurs aggravants (trop souvent constatés) : détection tardive de l’entrée en crise, difficultés d’organisation impactant la communication, sidération, panique, confusion, rétention d’information, réactions tardives et inappropriées en chaîne…

Les managers qui ne sont pas préparé.e.s à gérer une crise peuvent être tenu.e.s responsables pour négligence et confronté.e.s à des complications juridiques…

Cependant une crise peut aussi être une opportunité. C’en est d’ailleurs la traduction littérale en chinois : la notion de crise est constituée des idéogrammes signifiant ‘menace’ et ‘chance’ ou ‘danger’ et ‘opportunité’.

Pourquoi faire appel à un manager de transition pour gérer une crise ?

Chaque crise est unique et suppose une approche personnalisée. C’est pourquoi nous mobilisons les meilleurs managers de transition aux profils sur-mesure en adéquation à votre culture d’entreprise pour vous apporter un renfort opérationnel et vous aider à gérer vos situations exceptionnelles.

Gestion-de-crise-relance-transition

En situation de crise :

  • Organiser la gestion de crise : structurer la cellule de crise, mobiliser les acteurs et les procédures de réponse, évaluer la gravité de la situation, analyser les scénarios de réponse, évaluer l’impact et les conséquences des décisions et des mesures prises, répondre à la crise, piloter la mise en œuvre des mesures et suivre l’évolution de la situation et des risques, corriger la plan de réaction en conséquence
  • En fonction de la nature de la crise (indisponibilité d’un site, du personnel du SI, des fournisseurs…), définir/réviser et activer :
    • un plan de crise / d’urgence rassemblant l’ensemble des données et moyens nécessaires pour agir et garder le contrôle afin de minimiser les dommages directs aux personnes et aux installations pendant la situation de crise (dont kits, manuels, procédures d’alerte, fiches missions, outils, annuaires…)
    • un plan de continuité et de reprise d’activité (PCA) ou Business Continuity Plan (BCP) dont le but est de rétablir au plus vite la situation initiale après un incident afin que l’entreprise puisse continuer ou recommencer à fonctionner
  • Gérer la communication opérationnelle proactive auprès de toutes les parties prenantes (salariés, clients, fournisseurs, autorités sanitaires, secours, police, pompiers, média, préfets, élus…) : développer une stratégie et un plan de communication de crise, garder le contrôle au travers d’une attitude ouverte et transparente adaptée aux différentes phases de la crise
  • Tirer profit de la crise : organiser un retour d’expérience (REX), mettre à jour le plan de gestion de crise et le PCA, communiquer pour remercier l’ensemble des parties prenantes pour leur implication, identifier les leviers d’amélioration en matière d’opérations industrielles, de finance, de RH, de sécurité… et définir et mettre en œuvre un plan de transformation de l’organisation

En amont / anticipation de crise :

  • Se préparer aux crises en identifiant, cartographiant et évaluant les risques (pour les personnels, sur les revenus, sur l’approvisionnement…) menaçant l’entreprise et en mettant en place des procédures de gestion de crise pour anticiper les aléas et réagir le plus rapidement possible en cas de survenue d’une crise

NB : Les événements du passé nous démontrent à quel point il est judicieux de penser l’impensable (attentats du 9/11, du Bataclan, Covid-19, AZF…). Il s’agit pour les entreprises dans certains secteurs d’une obligation et d’une responsabilité sociétale de prévoir les menaces et de détecter les problèmes le plus tôt possible. Par ailleurs, le processus d’identification de menaces pesant sur l’entreprise a déjà un certain effet préventif.

  • Renforcer le développement d’une culture interne de sécurité pour permettre de détecter et traiter plus rapidement des points faibles ou incidents

Les qualités de nos managers de transition en gestion de crise

Nos managers de transition, expert.e.s en gestion de crise, ont tou.te. s été sélectionné.e.s pour leurs qualités suivantes :

  • Expérience significative en gestion des risques et management de crises majeures et maîtrise des méthodologies leur permettant d’être immédiatement opérationnel.le.s et d’obtenir des résultats rapides
  • Connaissance approfondie d’industries spécifiques et de secteurs sensibles ou aux installations et infrastructures critiques (chimie, raffinerie, énergie, nucléaire, télécoms, data centers, transports aériens et ferroviaires, aéroports, agroalimentaire, retail…)
  • Leadership, hauteur de vue, sens de la synthèse et de la priorisation, force de travail et maîtrise du stress, capacité à aller à l’essentiel et à prendre des décisions sous pression, qualités de communication, habitude de travailler en mode projet et en étroite collaboration avec la direction générale
  • Expertises spécifiques :
    • Direction Générale : pour manager une Business Unit, une PME ou une filiale dans ces périodes de turbulence, gérer et surmonter la crise, remobiliser les équipes, accélérer la reprise d’activités et piloter des actions d’amélioration de la performance opérationnelle voire de redressement si nécessaire
    • Finance : pour élaborer un plan de gestion de trésorerie, identifier les marges de manœuvre disponibles et activer les leviers d’optimisation du BFR, améliorer les prévisions, prendre les mesures conservatoires nécessaires (réduction des dépenses, activation d’aides publiques, report d’investissements…), gérer les relations avec les partenaires financier.e.s…
    • Ressources Humaines : pour adapter la gestion aux circonstances exceptionnelles (aménagement des conditions et du temps de travail, gestion du dialogue social…)
    • Communication : pour déployer une communication interne et externe appropriée, maintenir le lien avec les différentes parties prenantes, sensibiliser les managers sur les enjeux de leadership et d’exemplarité en situation de crise, gérer la relation avec les média, gérer les réseaux sociaux…
    • Opérations Industrielles : pour piloter la diminution ou le maintien puis la relance des activités et contribuer à la compression des délais de fabrication…
    • Achats et Supply Chain : pour renforcer la gestion des risques liés à la chaîne d’approvisionnement, réviser les politiques de gestion des stocks de sécurité, améliorer la visibilité des stocks, la planification et l’ordonnancement de la production, mettre en place des stratégies alternatives d’approvisionnement…
    • Juridique : pour analyser les risques juridiques liés aux décisions prises en matière d’organisation du travail et aux renégociations éventuelles des conditions d’exécution des contrats avec les client.e.s, partenaires et fournisseu.r.se.s, suivre les actions juridiques, se mettre en conformité avec la réglementation en vigueur en matière de gestion des risques, de droit social, de qualité de vie au travail (QVT)...
    • Systèmes d’Information : pour garantir la qualité et la continuité de service des SI, renforcer la sécurité en période de vulnérabilité accrue
    • Qualité, hygiène, sécurité, environnement (QHSE) : pour prévenir les risques liés à l'environnement de travail des collaborateur.rice.s

Un large éventail de fonctions couvertes dans le domaine de la gestion de crise

  • Directeur.rice Général.e
  • Directeur.rice Financier.e (DAF)
  • Directeur.rice de la Trésorerie
  • Directeur.rice des Ressources Humaines ( DRH)
  • Directeur.rice de la Communication
  • Directeur.rice des Opérations Industrielles
  • Directeur.rice Supply Chain
  • Directeur.rice Logistique
  • Directeur.rice des Achats
  • Responsable Paie
  • Directeur.rice des Systèmes d’Information
  • Directeur.rice de la Sécurité Informatique
  • Directeur.rice Juridique
  • Directeur.rice de la Qualité
  • Directeur.rice Qualité, Hygiène, Sécurité, Environnement (QHSE)
  • Directeur.rice de la Sécurité par intérim

Nos expertises et missions-type en gestion de crise

  • Management-relais : pour remplacer au pied-levé un.e manager opérationnel.le clé ou apporter un renfort opérationnel dans le cadre de la gestion d’une crise (à la Direction Générale, Finance, Ressources Humaines, de la Communication, Sécurité, Qualité, Systèmes d’information…)
  • Conduire une gestion de crise
    • Conduire une démarche d’amélioration de la performance opérationnelle
    • Piloter un projet de restructuration : préparer et mettre en œuvre un Plan de Sauvegarde de l’Emploi (PSE) ; fermer un site…
    • Accompagner un retournement pour renouer avec la rentabilité
    • Gérer une phase de ramp-up, source de déstabilisation de l’organisation
    • Restaurer un dialogue social apaisé
    • Organiser et piloter la gestion d’une crise spécifique (produit défectueux, accident industriel…)

Quelques exemples de missions de transition récentes en gestion de crise

  • Mobilisation d’un Directeur de Projet pour accompagner la gestion de crise COVID-19 pour un équipementier automobile majeur  : développement et mise en œuvre du plan de continuité d’activité (analyse des scénarios d’impact de la pandémie sur l’activité, du taux d’absentéisme prévisible dans les équipes, validation des processus clés à préserver et des activités pouvant être suspendues, validation du champ d’application et mise en œuvre des possibilités de télétravail, pilotage de la décroissance et d’arrêt d’activités sur certains sites, identification des prestataires critiques et renforcement des échanges, préparation de la reprise d’activités…)
  • Mobilisation d’un Directeur Financier pour une ETI dans le secteur du tourisme et des loisirs dans le cadre de la crise COVID-19 chargé de la gestion de la trésorerie en situation de crise sanitaire : cash management, développement d’une vision du besoin de financement en fonction des scénarios de durée du confinement et de reprise de l’activité, activation des mesures gouvernementales pour sécuriser la trésorerie, négociation de la dette avec les partenaires bancaires, optimisation du BFR à court terme, renforcement du contrôle des dépenses et du cash en central, préparation d’un plan de redressement financier
  • Mobilisation d’un Directeur de la Communication pour manager les équipes communication et épauler la Direction Générale dans le cadre d’une crise sanitaire pour un leader de l’agroalimentaire
  • Mobilisation d’un Directeur Supply Chain pour un leader de la grande distribution suite une rupture majeure de la chaîne d’approvisionnement
  • Mobilisation d’un Directeur QHSE pour renforcer la politique sécurité pour un leader de la chimie sur un site majeur classé SEVESO suite à un incident

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Management de Transition Sur-Mesure
Le levier du management de transition par SNR Partners

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